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La crisis ambiental es el signo y el síntoma más fuerte de ese límite de la modernidad. La crisis ambiental es en el fondo la manifestación de los modos dominantes y hegemónicos de organización del mundo moderno. Es en este sentido radical que la cuestión ambiental llama a una reconstrucción de las ciencias sociales y una refundamentación de los modos de habitar el mundo. (2014, 27).

12 Ahora, para abrir y reconstruir las ciencias sociales, volviéndolas capaces de comprender y pensar la complejidad ambiental 6 , considero importante forjar tres insumos necesarios. Antes de presentarlos, me interesa señalar que no se trata de insumos que puedan funcionar por separado, o combinados en forma indiscriminada, ya que tomados así, pueden resultar epistemológicamente incompatibles. Se trata de aproximaciones que ofrecen reflexiones teóricas críticas e inquietudes que invitan a pensar los problemas socioambientales desde otras perspectivas a las tradicionalmente planteadas por las ciencias sociales, a partir de las cuales se pueden dar lecturas y soluciones alternativas 7 .

13 El primer insumo propone la consideración de los aportes que puede ofrecer toda la vertiente desarrollada por pensadores latinoamericanos en torno a la modernidad/colonialidad, a través de sus conceptos centrales, la colonialidad del poder, la colonialidad del saber y la colonialidad del ser. Son representantes de esta vertiente Aníbal Quijano, Catherine Walsh, Santiago Castro-Gómez, Edgardo Lander, Walter Quijano, Ramón Grosfoguel, Eduardo Restrepo, Olver Quijano y muchos más. Sus reflexiones y aportes han llevado también a problematizar la geopolítica del conocimiento en la que reina una hegemonía epistémica (ver, Mignolo, 2002). Esto resulta importante para reflexionar sobre las potencialidades y limitaciones de los conceptos y teorías utilizadas y sus fundamentaciones eurocéntricas, así como para visibilizar y evidenciar los lugares de enunciación y sus implicaciones. Así, la perspectiva de la modernidad/colonialidad sirve, como bien dice Walsh (2007, 104)

por un lado, como perspectiva para analizar y comprender los procesos, las formaciones y el ordenamiento hegemónicos del proyecto universal del sistema-mundo […] y, por el otro, para visibilizar, desde la diferencia colonial, las historias, subjetividades, conocimientos y lógicas de pensamiento y vida que desafían esta hegemonía.

14 El segundo insumo concierne a la necesidad de pensar desde la vida. Para aproximarse a este reto considero valioso los aportes de dos autores, distintos entre sí. Mientras que uno, Enrique Leff, realiza una búsqueda desde una perspectiva filosófica y a lo largo de su obra va construyendo nuevos conceptos para leer los fenómenos socioambientales, el otro, Carlos Maldonado, busca el potencial de las ciencias de la complejidad para pensar desde la vida.

15 No es lo mismo pensar desde un objeto, inerte, previsible, característico de la modernidad, a pensar desde la vida la cual resulta ser dinámica, impredecible, diversa como lo están planteando las ciencias de la complejidad (Maldonado, 2010). En este sentido Maldonado (2013) primero pone en claro que la propia denominación de ciencias sociales es decimonónica y no necesariamente conserva pertinencia para los tiempos actuales. Las divisiones disciplinarias resultan ya ser insostenibles frente a los problemas complejos de la sociedad que consisten en el entrelazamiento del sistema natural, humano y artificial. De ahí que los sistemas sociales ya no se pueden explicar en términos de equilibrio, fuerza, control, movimiento, estabilidad, causalidad, etc. En lugar de ellos, habrá que pensar en términos cambiantes, fluctuantes, estocásticos, autoorganizativos, sinérgicos. Estos sistemas complejos se abordan, por ejemplo, desdela evolución y adaptación, el trabajo en red, el comportamiento colectivo, las dinámicas no-lineales o la termodinámica del no equilibrio, lo cual ya se puede observar en el Instituto Santa Fe (http://www.santafe.edu/ ) que trabaja en torno a la fundamentación teórica de las ciencias de la complejidad y el New England Complex Systems Institute (NECSI) (http://necsi.edu/​) quienes se han enfocado más en la solución de problemas. El aporte valioso de las ciencias de la complejidad, que son ciencias de lo posible, es que claramente rompen con los tres atributos de la humanidad occidental que son, de acuerdo con Maldonado, la legalidad, el determinismo y la reversibilidad, reconociendo más bien los atributos de la naturaleza, como lo son lo caótico y lo irregular, y ofrecen entendimientos completamente nuevos sobre la vida 8 .

16 Desde una perspectiva más filosófica, Enrique Leff plantea que las formas de conocer de la civilización moderna occidental, basadas sobre la ciencia moderna, incapaz de comprender la complejidad ambiental, y con las cuales ha transformado el mundo, han resultado ser insustentables. Se trata de un conocimiento que ha posibilitado una “racionalización de la vida que ha generado la hiperrealidad de un mundo sobre-economizado, sobre-objetivado y cosificado [y por ende] una política desarraigada de la tierra” (Leff, 2010:15). Frente a este problema, Leff viene elaborando y concretando a lo largo de más de 20 años, y de un sinfín de artículos y libros, conceptos tan centrales como saber ambiental, racionalidad ambiental y epistemología ambiental, que en su conjunto conllevan, a través del diálogo de saberes, a la complejidad ambiental. En 2002 Leff fue el impulsor intelectual para escribir y promover el Manifiesto por la vida, una ética para la sustentabilidad , que se presentó como posición latinoamericana en la Cumbre ambiental mundial de Johannesburgo en el 2002. Allí plasmó y sintetizó aspectos centrales del saber y la racionalidad ambiental. En su último libro, La apuesta por la vida (2014), después de realizar una crítica dura y muy fundamente a la sociología clásica, Leff propone una sociología ambiental para posibilitar una sustentabilidad de la vida. Tal vez en la siguiente cita puede verse mejor lo que significa pensar desde un pensamiento ambiental:

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El primer paso para superar una barrera, es aceptar que existe.

Quienes conducen personas, saben que hay una gran variedad de obstáculos que se presentan diariamente para llegar a todos los “rincones” de una organización con directivas o lineamientos para la acción. Es decir: para lograr que los colaboradores hagan la tarea diaria de forma diferente, acompañando los permanentes cambios en las preferencias de los clientes.

Estas dificultades suelen tener dos orígenes: deficiente comunicación y/o escaso compromiso del receptor. Los trabajos de investigación y las encuestas más prestigiosas y acreditadas confirman que el de nuestros colaboradores tiene efecto directo sobre su productividad. Aun cuando la comunicación sea efectiva, el de cada colaborador con los resultados de su tarea, estará condicionado por la combinación de otros factores que podrían impulsar su resistencia al cambio, tales como: las acciones y decisiones de la Alta Dirección, de los mandos superiores e intermedios y de la propia persona.

El desafío consiste, por lo tanto, en esta resistencia optimizando la comunicación y/o aumentando el compromiso de nuestra gente con los resultados que se les solicita. Para ello, será necesario concentrar inteligencia y esfuerzos para encontrar las diferentes formas de materializar esa “superación”.

Tengamos en cuenta que “ ” es vencer un obstáculo o un conjunto de dificultades. Un individuo se cuando mediante una serie de acciones, logra mejores resultados en una determinada actividad. Este conjunto de acciones que lo conducirá a vencer las barreras existentes, constituyen su cotidiano beige-us6.5-7 / eu37 / uk4.5-5 / cn37 NJX/ hug Zapatos de mujer-Tacón Bajo-Tacones / Punta Redonda-Oxfords-Vestido / Casual-Semicuero-Negro / Marrón / Rojo / Beige New Balance 574 Zapatillas infantil Varios Colores Teal/White 29 EU New Balance 574 KA9NQz
.

Veamos un ejemplo. Imaginemos que nuestra organización se plantea dar un “salto de calidad”. Esto es:

La descripción del problema parece sencilla, salvo por un “pequeño” detalle: la organización de nuestro ejemplo cuenta con 100 sucursales y su dotación total supera las 2.000 personas.

¿Cómo llegar con este mensaje a los “rincones” más recónditos de la organización, de modo que sea aceptado e internalizado por todos los colaboradores (independientemente de su nivel jerárquico y de responsabilidad) y que luego, actúen en consecuencia?

Estos objetivos además de producir el cambio esperado, deberá considerar a la variable económica. Es decir, que el proceso total habrá de tener en cuenta la relación “costo/beneficio”.

Tal como se indica precedentemente, la forma en que los colaboradores realizan sus tareas debería consistir en un conjunto de procesos y acciones orientadas a consolidar la fidelización de los clientes como resultado de una calidad de atención y servicio de excelencia.

Esto se logrará si el “mensaje” de la Alta Dirección consigue superar esas barreras que normalmente dificultan la transmisión de ideas y conceptos en los diferentes niveles y funciones de una organización . Su mecanismo de transmisión debería facilitar cambios de actitudes positivos en los colaboradores de todos los sectores, con una fuerte economía de recursos económicos, humanos y materiales para la organización.

En el caso de la empresa de nuestro ejemplo, en el diseño de este modelo de gestión debería influir un efectivo programa de capacitación, comunicación y motivación “en cascada”. Esto es: que el nivel jerárquico superior imparta la formación del nivel funcional que le reporta.

Por tanto, toda la organización recibirá “por boca” de su superior jerárquico los conceptos y herramientas que determinarán el cambio esperado por la organización, incrementando de tal forma, la validez del mensaje y aumentando el compromiso mutuo con el logro de los resultados, toda vez que aquello que se afirme a la hora de formar a sus colaboradores deberá ser sostenido con hechos concretos en el “día a día”.

Si aceptamos que todos nuestros esfuerzos debemos orientarlos a la “ ” comprenderemos el significado de esta nueva forma de pensamiento:

– Una efectiva oferta de los productos y servicios que comercializamos, – Facilidad de acceso a los clientes, – Calidad de exhibición (orden y limpieza) y – Un equipo humano efectivo y capacitado desde la apertura hasta el cierre del local;

Esta última etapa de “la cascada” tiene una enorme importancia estratégica , dado que los integrantes de este “eslabón final” de la cadena, son los responsables de interactuar con quienes están “al tope” de nuestro interés: los clientes.

Es así como, el Gerente de cada una de las 100 sucursales del ejemplo, tendrá que formar a sus jefes de sector, quienes a su vez tendrán la responsabilidad de formar a los encargados que le reportan. Por su parte, los encargados de cada sector, capacitarán a los empleados, vendedores y repositores de sus respectivas áreas de responsabilidad.

Este conjunto de sistemas interconectados entre sí, determinan las relaciones “causa-efecto” de los comportamientos de los principales actores de este proceso y los resultados que de ellos se obtienen. Estas relaciones constituyen la denominada “ ”: es decir, aquello que brindará a los clientes tal “experiencia gratificante” que los harávolver a nuestra sucursal, una y otra vez. Sólo para mencionar algunas de ellas, el modelo deberá focalizar en:

Desde el diseño este modelo deberá anticiparse a todas las dudas que seguramente les surgirá a quienes deban ejecutarlo. Por tanto, será imprescindible que cuente con un efectivo sistema de apoyo en el terreno.

Otro de los aspectos clave de este modelo de gestión consistirá en un método de control y monitoreo efectivo y permanente dado que un par de meses posteriores a la finalización de las tareas previstas, será necesario una evaluación de los resultados logrados, que validen o aporten modificaciones a los criterios que sirvieron de base para su diseño.

De tal forma, se dispondrá de un que redundará en resultados vigentes y superadores en cada rediseño del modelo.

Autor: Juan Carlos Gazia

El Autor es argentino, Consultor Internacional especialista en el desarrollo del Capital Intelectual – Presidente de Grupo ABGA S.A. (Gazia Asociados Consultores) – Socio-Fundador de – Fundador y Socio Honorario de Card Club (Asociación de Profesionales de Tarjeta de Crédito) – Profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España).

[1] Un modelo es un sistema de relaciones que reproduce un determinado fenómeno o comportamiento y consiste en un conjunto de procesos, mecanismos y acciones que guiarán la forma en que una persona, un grupo o una organización, se conduce en la realidad.

El modelo de gestión del “día a día”
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